¿Existen realmente metodologías para apoyar en el Gobierno TI?

 Seguramente una pregunta provocativa - sobre todo a todos los que se dedican a las buenas prácticas y metodologías de Gobierno TI, pero legitimado desde punto de vista de las empresas usuarias de las TI y de los Directores de Sistemas.

Después de meses de trabajo en campo, analizando modelos de Gobierno TI, y lectura de varios estudios sobre el tema, he llegado a la conclusión que no existe un metodología unificada e integrada para Gobierno TI, ni existe un entendimiento común de que se trata. No existen herramientas para Gobierno TI, si no herramientas por un lado a la definición de la área TI (estratégicos) y por otro lado para la operación de las TI (operativas).

El rol del CIO o de los Directores de Sistemas de Información - es orquestar e integrar de forma óptima para su compañía la utilización o no-utilización de todos ellos.

Sobretodo hay que mantener la perspectiva amplia y nivel alto, para no perderse en demasiados detalles. La importancia de todos los estándares y mejoras prácticas del mercado es indiscutible, ayudan a crear una gestión de TI profesionalizada (menos improvisado) y procedimientos de gestión en el TI. Sin ellos no sería posible Gobernar TI adecuadamente. En el siguiente gráfico verá las áreas que alguna manera están cubiertas por un estándar o metodología o herramienta en la gestión del Gobierno TI:
 


*) Fuente propia


 Las áreas marcadas con color verde son las estratégicas, y donde menos metodologías y herramientas se utilizan hoy en día. Estas áreas son los más importantes para la razón de ser del área de TI en la compañía y su convergencia con las áreas de negocio. Por otro lado las metodologías y herramientas no son accesibles o necesarias para la mayoría de las compañías. En una compañía mediana es totalmente factible manejar la creación de un modelo de TI y arquitectura empresarial con herramientas convencionales de análisis y definición. Lo importante es hacerlo, y mantenerlo actualizado y es responsabilidad del CIO y su equipo de primer nivel.

Las áreas marcadas con color azul son las operativas, donde la aplicación de metodologías, mejores prácticas y herramientas está ampliamente entendida en el mercado. También representan la base de toda la operativa de Sistemas de Información, aportando datos necesarios para las decisiones más estratégicas. Es responsabilidad del CIO y su equipo de primer nivel definir las normas y políticas de seguir, pero las tareas se llevan a cabo por el personal de TI, de todas las niveles.

Cada vez más la dirección general de las compañías está más interesado como se gobiernan las TTII en la compañía. Como dijo Alan Calder en su libro IT Governance: "IT is far too important to be left to the IT department!"

Es algo muy normal que en las compañías se responsabilizan de gran parte del Gobierno TI a los Directores Financieros, como Gestión de Riesgos, Compliance y Gestión financiera y controlling del área de TI. Por otro lado al Comité de Dirección o Comité de Inversiones juega un papel decisivo en inversiones en TI, impactando así en el portafolio de soluciones y servicios de TI. Esto no significa que el CIO no tendría un papel decisivo en cada uno de las áreas, su papel está en influenciar, convencer, justificar y vender sus ideas y convicciones a los de más directores de la compañía, así como alertar de los posibles riesgos en hacer o no-hacer las cosas. Resumido, así es como lo hacen el resto de los directores de la compañía cuando compiten de los escasos recursos financieros y humanos.


Libros interesantes sobre el tema :

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Gobierno TI alineado con el Gobierno Corporativo (parte I)

Gobierno TI - igual como el Gobierno Corporativo en general - es sobre la especificación de los derechos de decisión y el marco de responsabilidades para garantizar un comportamiento deseable en el uso de las Tecnologías de Información en la empresa. El objetivo principal del CIO es alinear su gobierno de las TI al gobierno corporativo garantizando así los controles generales y fomentando la confianza de los accionistas e inversores en la gestión de la compañía.

Cuando definamos el Gobierno de TI, el CIO o Director responsable de TI, debe buscar las respuestas a las siguientes preguntas :

• ¿Mejoran las capacidades de TI la competitividad de la compañía?
• ¿Reconocen los directivos de la compañía sus responsabilidades en la gestión eficaz del uso de las TI o asumen estos directivos que el departamento de TI se encarga de la gestión de TI?
• ¿Aportan las inversiones en TI a los objetivos estratégicos de la compañía y representan las prioridades de la compañía?
• ¿Estamos obteniendo un valor aceptable de las inversiones en TI?
• ¿Quiénes son nuestros clientes y qué productos y servicios les ofrecemos a ellos?

Las respuestas pueden ser diferentes en cada caso, pero lo que importa más es cómo, desde la posición de dirección de TI, logramos dirigir y gestionar el uso de las TI en la compañía sin perder de vista la estrategia de la compañía y la confianza en la gestión de la compañía. Seria mucho más fácil ejecutar las peticiones múltiples de los clientes internos, que tener que evaluar la viabilidad, los beneficios y la prioridad de las peticiones y luego defender su posición.  Claramente responsabilidad de un director de nivel C (CIO, COO, CFO, CxO) y no externalizable.

El Gobierno de TI tiene las siguientes áreas cuales deben ser definidos en la estrategia de TI de la empresa y a continuación organizadas, gestionadas, planificadas y controladas por los responsables de TI :

En todas estas áreas de Gobierno TI existen a su vez activos a controlar. Estos activos claves deben estar alineados con el Gobierno corporativo y operativo del negocio. En caso que la estrategia de TI no haya sido definida con claridad para todas las áreas de control, incluyendo el modelo de gobierno, existirán áreas de TI sin mecanismos de control y con confusión organizativa. 

El Gobierno de TI define las políticas y los objetivos fundamentales, y establece el marco organizativo para TI, así como los mecanismo de control del área de TI.

¿Cómo se diferencia entonces el Gobierno TI de Gestión (Management) de TI?

Simplemente en lo que los Managers de TI deben controlar y ejecutar de acuerdo con las definiciones de Gobierno de TI y Gobierno Corporativo. A eso le llamo yo "modelo de gobierno", porque ya viene dado por la dirección de la compañía y se trata de ejecutarlo en ese modo. 
A veces las definiciones del modelo de gobierno en las compañías no permiten establecer un Gobierno de TI facilmente, y hay que establecer un proyecto complejo involucrando la dirección de compañía. Esto ocurre normalmente en casos como:

• fusiones & adquisiciones o desprender de un parte de negocio
• crecimiento o disminución del negocio / mercado
• internacionalización
• salida a bolsa
• nueva estrategia de la compañía

Si se pretende enfocar un proyecto de Gobierno de TI independientemente del resto de la compañía, no lograremos la alineación con gobierno corporativo, o la convergencia con la unidades de negocio. El hecho de implementar buenas prácticas en la gestión de TI, como ITIL o COBIT, no nos garantiza un Gobierno de TI necesaria para nuestra compañía.

En el Gobierno de TI,  la vinculación con el Gobierno Corporativo de la empresa y las Unidades de Negocio es importante para alcanzar las decisiones correctas en el uso de las TI para cumplir con la estrategia y los objetivos de la empresa.  Normalmente, si una empresa tiene integrado en su gobierno corporativo todos los controles internos, no será necesario crear mecanismos de control independientes para TI en otras áreas clave como las de activos de TI, pero aún así todos los elementos incluidos deben ser gestionados y controlados en las operaciones de TI y organizados para la toma de decisiones:

• Recursos humanos (personal, habilidades, formación, información, competencias, etc.)
• Finanzas & Controlling (presupuestos, inversiones, cobros & pagos, proveedores, etc.)
• Físicos (inventarios de productos y servicios, mantenimiento, seguridad, utilización, etc.)
• Propiedad intelectual (conocimiento de procesos de negocio, servicio de TI o los productos creados, documentación, etc. )
• Relaciones (dentro de la empresa, con clientes y proveedores, competidores, etc.)

En la siguiente tabla puede encontrar ejemplos de los aspectos y activos a controlar dentro de Gobierno TI:

 seguirá..  en breve publicaré la segunda parte del tema, tratando cómo las buenas practicas y metodologías cubren las necesidades de los CIOs para el Gobierno de TI.

...

Porque tenemos problemas en los proyectos de TI

 Llevamos 30 años realizando proyectos desde el área de Tecnologías de la Información, y parece que aún no hemos aprendido a cubrir las expectativas de nuestros clientes.  Seguro que todos hemos visto ya esta viñeta y sin embargo todavía sigue estando de actualidad. Si alguien desea elaborarse su propia versión, lo puede hacer en la página http://www.projectcartoon.com/

¿Pero por qué nos pasa?

Llevo ya  más de 10 años luchando contra este mal. Independientemente del país, continente, tipo de compañía u organización, el problema se repite y repite.... No sabemos traducir las necesidades de negocio a los soluciones de las tecnologías de información. Y hay muchas razones que nos conducen a ello: falta de conocimiento,  falta de madurez de la tecnología, situaciones cambiantes en la compañía y poco compromiso del negocio, equipo de proyecto incapaz, falta de liderazgo, etc. La lista es tan larga como la cantidad de proyectos fracasados en su intento de entregar un producto en las condiciones acordadas.
Yo, definitivamente he llegado a la conclusión que el problema de fondo recae en varios aspectos:

• no somos capaces de ver claramente para qué  estamos haciendo el proyecto. No acabamos de entender cuál es el objetivo del negocio que se quiere lograr mediante la realización del mismo. Y aún si lo hiciéramos,  ¿seriamos capaces de defenderlo o poner en duda los objetivos definidos? Seguramente no tan fácilmente, así que necesitamos que un responsable de negocio defendiera y se responsabilizara de su proyecto de cambio o transformación. Si lográramos una cooperación y entendimiento con el líder de negocio del proyecto, es mucho más probable que seamos capaces de acertar con el producto.
• Las metodologías de gestión de proyecto se enfocan a la actividad de GESTIÓN, y dificilmente encontraremos en ellas métodos sobre cómo "entender al cliente", "cómo diseñar modelos de negocio", "cómo comunicar con el cliente", y así sucesivamente....
• Son muchas las capacidades que se le pide a un buen líder de proyecto, pero una de las más importantes es su conocimiento del negocio, de los procesos y del mercado, así como su capacidad para diseñar soluciones. Es difícil encontrar todas las capacidades en una sola persona, muchas veces se opta por una oficina de proyectos con varios especialistas. Lo más importante es conseguir un equilibrio entre las tres áreas de capacidades, sin que falte  ninguna de ellas. 
• En el peor de los casos, quien lleva la responsabilidad del proyecto TI no tan solo no está alineado con los objetivos de la compañía, sino que lucha por sus propios objetivos (maximizar la facturación del proyecto, estandarizar TI y sistemas, etc. ) lo que provoca que los objetivos principales del proyecto se desvíen o se quiebren.
• Por otra parte, no todo el peso del éxito del proyecto recae sobre el líder del mismo, también la elección del equipo y de los interlocutores es importante. El líder del proyecto debe actuar como un entrenador nacional seleccionando su equipo de proyecto. Si esta elección no está en sus manos, mejor no aceptar el reto por elevado riesgo de que el mismo acabe fracasando.  
• Si además, el encargo del proyecto no viene del responsable del área de negocio, otra razón más para rechazar un proyecto ya que estaría encaminado a no cubrir las expectativas del negocio, aunque culminase con un éxito.

¿Que podemos aprender del sector logistico en Outsourcing de las operaciones TI?

El sector logístico ha experimentado un importante evolución y cambio en los últimos 20 años. Este sector ha sabido innovar en procesos de negocio y en la aplicación de tecnología en su operativa y gestión.
Si todavía en los principios de los 90 mayoría de las compañías - fabricantes y distribuidores - tenían su propio red de almacenes y transporte, hoy en día 85% del transporte y 15% de almacenaje está subcontratado a un operador logístico.

Si esto lo comparemos con las TI, ni mucho menos llegamos a cifras iguales. Únicamente en las telecomunicaciones, el mercado por su propia complejidad y necesidad de economía de escala, está ordenado por los operadores de comunicaciones y así 100% subcontratado por la compañías a ellos.
La explotación de Infraestructuras y Sistemas de información sigue llevándose a cabo en mayoría de las compañías, así en España como en resto de Europa. Si estudiáis las estadísticas o estudios disponibles en Internet, podéis ver que el Outsourcing de TI se ordena más bien por el tamaño de la compañía, siendo ya más habitual en compañias quienes en totalidad facturan entre 500 - 1000 MM € anuales.

Si comparamos la propia función de Logística a la función de Operación TI, tienen muchos similitudes por vender servicios críticos para la operativa de las empresas  y por las exigencias de calidad y fiabilidad.

Si comparamos este cuadro de AECOC con las exigencias que tiene un Servicio TIC para la compañía, podemos ver mismas exigencias de proveer servicios de información entre la empresa cliente y sus proveedores y clientes, gestión y ejecución de procesos complejos y críticos para la supervivencia de la empresa, así como almacenaje de información y transporte de la información de una ubicación al otro. Yo invito reflexionar, si seria más útil y rápido aplicar las buenas practicas de SCM (Supply Chain Management) que inventar nuevos. ITIL y otras normativas del mercado TI definen en detalle que y como habría que operar las TI, pero a mi me falta la definición de relaciones eficaces entre clientes, proveedores y operadores - y no me refiero únicamente a Service Management.
El éxito del sector logístico en conseguir crear un mercado anteriormente inexistente ha sido ejemplar. Los claves de este éxito han sido:

• profesionalización a servicios
• excelencia y alta fiabilidad (en plazos y trato)
• coste inferior que lo tendría el cliente (aplicando economía de escala y especialización de recursos)
• visibilidad de la ejecución y indicadores clave
• capacidad tecnológica sin inversiones adicionales al cliente
• especialización en clusters según mercado (agroalimentaria, farmacéutica, aeronáutica, automovilística,  calzado, etc.)
• cobertura global en las geografías del cliente (mediante modelos colaborativos)
• ofrecer flexibilidad al cliente (elasticidad cuantitativa y cualitativa)
• reactividad ante incidencia y proactividad ante cliente
• ofrecer al cliente Información (transmisión de datos y voz, GPS)
• ofrecer al cliente operaciones complementarias (administración y gestión mercancías)

Todo y cada uno de estos criterios de éxito se podría convertir facilmente a objetivos a conseguir a cualquier operador de Outsourcing TI, lamentablemente todavía no conseguidos. Sobretodo apunta la capacidad de aplicar tecnología a los procesos de los operadores logísticos para conseguir muchos de los objetivos anteriormente listados. En contrario muchos fabricantes, integradores y operadores de TI -  si aconsejan sus clientes que y como debería aplicar TIC en sus procesos y negocios, pero una vez prestan servicios extendidos (outsourcing) al cliente, en sus propios procesos y sistemas no lo hacen.

Se lleva ya tiempo discutiendo porque TI no consigue una mejor penetración en Outsourcing  y normalmente siempre escuchamos que el problema es la reticencia de los clientes a ceder sus infraestructuras y sistemas en manos de terceros.  En mi opinión, no es únicamente la justificada reticencia, sino también por falta de ordenación del mercado de TI,  por falta de profesionalización de servicios y por fallos en la calidad, y por ser demasiado costoso.  Definitivamente no debería ser objetivo de un departamento de TI en una compañía de hacer de fabricante de Software, integrador de aplicaciones y sistemas, operador de sus infraestructuras y sistemas, y finalmente de usuario de las TI. Pero demasiado amenudo veo que los precios actuales del mercado no permiten a las compañías medias a aplicar otros modelos y concentrarse como aportar valor mediaten la TI en su compañía.  Una vez se añade al coste de externalización también aspectos de calidad, fiabilidad (seguridad) y evolución tecnológico, entonces el precio ya tiene otro dimensión para poder desarrollarlo internamente, pero en muchas compañías estos aspectos todavía no valen para los responsables financieros - mientras todo funciona bien.

Las tecnologías de información como sector es todavía muy joven e inmaduro. La ordenación del propio sector en fabricantes (de materia prima y de producto acabado), en operadores, integradores y distribuidores no se ha producido todavía. Lo único que está ordenado es que existen fabricantes (Microsoft, SAP, HP, Dell, IBM)  y clientes finales, y en el terreno intermedio todos intentan hacer de todo, especialmente algunos fabricantes quienes actúan en todos los segmentos y niveles del sector.

Y también han nacido nuevas compañías para operar en segmentos como Offshoring-Outsourcing.

En cada segmento del sector TIC existen metodologías, estándares, buenas practicas pero su aplicación en cada uno de ellos, no ha sido generalizado. Pero quizás lo más importante es el coste actual de externalización, dado la poca posibilidad de estandarizar los servicios a clientes y así sacar las ventajas de economía de escala. Mas bien los proveedores de servicios TI empiezan a construir el equipo del servicio una vez ganan un nuevo contrato, antes de eso, solo son hipótesis de costes. Así para ellos también sale caro y arriesgado. Esto en sector de Telecomunicaciones es diferente, el servicio ya existe, solamente será ampliado. Las nuevas tecnologías de Virtualización y Cloud podrían ayudar a ofrecer esto tipo de servicios estandarizados, una vez el cliente tenga suficiente confianza a los proveedores y a la tecnología. 

En la evolución de externalización en sector logística el "como y basado en que facturar los servicios"  ha sido un punto muy importante, así como lo es en el TI. Creo que debemos unir el precio al valor que da el servicio, y a la consecución de los objetivos de calidad. Existen subsectores de tecnología donde los servicios de Outsourcing se miden, controlan, y facturan en relación con los ingresos generados mediante esa tecnología. En esta modalidad es mucho más fácil llegar a un acuerdo de colaboración entre cliente y proveedor.

En el sector logístico se ha entendido la necesidad de una relación sostenible entre cliente y proveedor - convirtiéndose a cooperantes en sus procesos de negocio críticos - y la posibilidad de funciones extendidos para la compañía, pero sigue siendo muy difícil conseguir esto en el sector TIC.

El "No reinventarse la rueda"  debería aplicarse no solamente a tecnología y sistemas, sino en modelos de negocio y gestión. El sector de las TIC a final no es tan diferente a otros sectores de la industria. El hecho de siempre argumentar con su criticidad para la operativa del negocio, es verdad, pero no es menos crítico el servicio de entregar los productos a clientes, y gestionar la relación con el cliente.

Os invito a reflexionar, y seguro que encontréis más similitudes con otros sectores también. También tengo claro que hay que conseguir cambiar visiones y maneras de hacer en ambos lados, en cliente y proveedor TI.

La importancia de controlling financiero en TI

Estamos otra vez en la época del año que hay que empezar a preparar los presupuestos e inversiones del 2011 y algunos años más. A la vez estamos analizando como llegamos a final del año con el presupuesto y "reserva" que tiene la compañía. Todo un reto importante, cual reserva la atención del CIO durante los próximos meses.

Aunque Presupuestos e Inversiones son 2 cosas diferentes desde punto de vista financiero, en caso de TI hay que tratarlos muchas veces simultaneamente. Las partidas que antes iban a las inversiones y posteriormente a amortizaciones, ahora se imputan como costes en los presupuestos. Esto viene dado principalmente por 2 razones:

• primero por las nueves normas contables y financieras atrás de Sarbanes-Oxley Act (o Basilea II), cual prohibe capitalizar ciertos inmateriales, como coste de proyectos TI, servicios TI o consultoría TI.
• segundo por el fuerte crecimiento de subcontratación / outsourcing de servicios y proyectos TI, donde además la formula de financiación incluye todo en una cuota mensual, procedente de HW, SW, consultoría, etc. El hecho de no poder capitalizar grandes proyectos, y que los tiempos de amortización de equipamiento de TI se acortó drasticamente entre 3 a 6 años, hace que la cuota mensual de los proveedores de servicios es mucho más atractiva que la capitalización.

? Que poner en los Presupuesto y que en los inversiones ?

Como concepto general es claro que en los gastos debería ir los elementos de costes diarios y habituales, y en los inversiones los gastos de proyectos a futuro, donde el disfrute de sus beneficios sale en los próximos X años.  Pero la competencia entre TI y áreas de negocio - como ventas, producción, logística - de los recursos financieros de la compañía es feroz y no siempre bajo mismas condiciones. Parece que es más fácil conseguir nuevas lineas de producción o camiones de reparto, que servidores centrales para la compañía. 
Muchas veces se nos han criticado a los CIOs que no sabemos defendernos financieramente, ni hacemos los Business Case como nuestras colegas de negocio, ni estamos consientes de las cuotas de amortización de nuestra área.  
Si ahora todo lo que TI pueda aportar en nuevos proyectos para la compañía se carga contra los Presupuestos Generales de la compañía, aunque sea contra Departamento de TI, nuestra posicionamiento como área cual aporta a los beneficios de la compañía se empeora. Los costes suben en servicios desproporcionalmente a lo que bajan en las amortizaciones. La bajada de amortizaciones se empieza observar pasados unos 3 años,  y mientras tanto, parece que tenemos doble coste de operación. Nuestra fama como "caro e ineficiente" aumenta.  

?Como llegar a corregir la balanza entre presupuestos e inversiones ?

Primero de todo es buscar un buen Controller para TI, primordial. Para preparar las cuentas de la compañía a defender los inversiones y gastos de TI, hay que trabajar en los detalles contables. Un controller que entiende de contabilidad, control de costes, activos fijos y amortizaciones. Cada Director de Producción tiene uno, ?porque no un CIO? Además hay que cerrar alianzas de colaboración con Director Financiero, y los responsables de Contabilidad, Costes y Tesorería. Esto requiere reuniones periódicas entre todos, para preparar conjuntamente da estrategia de presentación de inversiones TI.

Ahora  el Controller de TI debe cambiar la imputación de gastos TI en la manera que sea posteriormente posible controlarlos, clasificarlos y medirlos.
Lamentablemente en muchas compañías se encuentra que los inversiones y/o gastos TI se han imputado contablemente en grupos sumarizados, y no hay nadie que sepa que elementos de inventario TI, o que costes hayan dentro. En nuestros presupuestos sigamos contando con ese coste de amortización, sin saber si toca o no. En peores de los casos, la amortización no se calcula hasta 0, sino prevee un reemplazo y resrva fondos para ello.  El controller debe hacer una investigación profunda de las cuotas de amortización, eliminar los que pueda y limpiar el resto ligándolo al inventario de TI. Necestitamos una proyección de amortizaciones a 3/5 años.

Segundo trabajo es la creación correcta de nuestros centros de coste, y la consideración si TI debería ser un Centro de Beneficio (aunque a 0) para la compañía. Como mínimo seria adecuado separar la área de operación y explotación de TI, del área de Proyectos/Innovación/Laboratorio.

En la contabilidad general hay que clasificar los tipos de costes de TI, siguiendo un parecido con la área de producción de la compañía, pero propio. Para que posteriormente podamos medir los costes de Hardware e infraestructuras, debe haber una clasificación propia para ello en la contabilidad y no sean aprovechados los habituales en la compañía como "maquinaria producción", "inmuebles", "mobiliario oficinas", "mantenimiento", "innovación", etc. Si nuestras cifras se suman a los generales de otras áreas, como jamas seamos capaces de demostrar el valor o el ahorro conseguido.

Si existen propias categorías de costes para TI, ya no es importante en que Centro de Coste (CeCO) se imputa un proyecto TI, así que se acabo de luchar que los proyectos informáticos deben estar en el CeCo de TI. Es más, nos conviene que los proyectos estén en los CeCo's quienes serán receptores del beneficio/costes del mismo, sus responsables nos apoyan en la definición del Business Case, se compromenten con los resultados, y participen en la implementación - rinden cuentas también. Teniendo las clasificaciones e imputaciones correctamente, somos capaces de presentar los costes totales, e inversiones totales mediante la contabilidad analítica.

Además una vez utilizamos categorías y subcategorias de costes, conseguiremos un árbol jerárquico para Presupuestos e Inversiones, con cual es muy fácil y rápido presupuestar o hacer cálculos de simulación para proyectos de inversión. Tenemos nuestros datos de costes y beneficios en los sistemas informáticos de la compañía, accesibles y medibles. Ahora si podemos calcular adecuadamente el Business Case y los impactos en las cuentas de la compañía.
Cuando tenemos los costes totales de TI para el nuevo año, tambien seremos capaces de mensualizarlos, elaborando conjuntamente con responsables de Tesoreria y Contabilidad, el flujo de caja mensual. A partir de ahora podemos controlar mensualmente nuestro prespuesto de TI, sabemos donde está cada coste y a que elemento de inventario corresponde.

Así que de repente el Director de Sistemas o CIO, se pasa de gestionar sus CeCo's a gestionar múltiples en diferentes áreas / sociedades y balancear las cuentas con el Director Financiero. Una posición mucho más estrategica, con mayor información y mayor capacidad de ejecución.

¿ Como impacta a los "precios internos" de TI ?

Si hemos conseguido subir las inversiones en TI, nuestros costes bajan, porque ya no hace falta la financiación externa cual siempre es más caro (aprox 8- 12%). Como los inversiones se imputan en los CeCo?s receptores, primeramente no hace aumentar los costes del TI hasta que empieza a dar soporte y mantenimiento a la nueva infraestructura o aplicación. Quiere decir también que el "precio" que TI le imputa a los departamentos de negocio, será también más bajo, como la "creación del producto" ya lo están pagando vía amortizaciones y no en una cuota mensual fija para empresas de renting o proveedores de TI.
Si ahora alguien le interesaría hacer un benchmarking de nuestros costes de servicio contra los proveedores de TI en el mercado, seguro que ganamos. Ya simplemente porque no trabajamos con margenes de 30%, ni tenemos estructura como ellos.


Deseo a todos una buena planificación de prespuestos e inversiones !

Celebro los 500 lectores de mi Blog !

Hola todos,
queria agradecer el interes en las temas expuestar por mi, celebrando los primeros 500 lectruas de los articulos expuestas. Aunque he estado escribiendo para el publico de España, me ha sorprendido felizmente l alta participación de Latino America, EEUU, Francia y Alemania.
En breve publicaré el mismo contenido tambien en inglés.

Hi everybody,
I celebrate and appreciate a lot the access quotes to my blog, Already 500! Surpringly, although I have been writing to the spanish audience, lot of interest has been risen in South Americas, aswell as in USA, France and  Germany.
In short my blog will be also availble in english language.

Best regards, and Thanks.
Outi

¿Como conocer el Negocio de la compañía en 90 dias?

Cuando un nuevo CIO entra en su función, tiene un gran reto de definir su área en los primeros 100 días - como todos los directivos nuevos que entran en una nueva  compañía. No basta solamente conocer las Tecnologías de Información o las nuevas ofertas en el mercado de TI, o las metodologías y mejores practicas. Para diseñar una solución adecuada en coste, calidad y rendimiento para su compañía, es de vital importancia para el CIO, conocer el negocio de la nueva compañía.

Si la información ya existe y está en forma estructurada, la duración del análisis se acorta mucho. Pero sen muchas ocasiones hay que estudiar, analizar y buscar la información durante bastante tiempo. Es muy importante buscar las personas clave de la organización - que mayor conocimiento tengan de su negocio -  confiar en ellos y colaborar en el análisis para :

1. captar la inteligencia y conocimiento del negocio,
2. buscar posteriores alianzas,
3. ser más rápido,
4. garantizar su posterior aceptación en la forma de "Plan estrategico de TI".

Cuando el negocio de la compañía es muy amplia y compleja, es recomendable limitar el alcance de este análisis a las áreas que representan un 80% del los ingresos/beneficios, luego limitar los territorios geográficos según su importancia en resultados totales de la compañía.  El resto 20%  - primeramente no suelen encajar en los procesos y procedimientos generales de la compañía y por su menor importancia al resultado - podrás analizar  en más adelante. Así mantengas en foco en lo importante y prioritario también.

?Para que necesita CIO toda esta información si su área de responsabilidad y actuación está limitado a aplicar TI en la compañía?

• Orientar área TI al Negocio de la compañía, conociendo los detalles y prioridades del mismo.
• Diseñar el adecuado soporte y servicio a los procesos de negocio de la compañía, tomando en cuento el negocio y los riesgos del mismo, aportando su experiencia y conocimiento de las TI. 
• Diseñar el óptimo tratamiento de datos de la compañía, garantizando y facilitando la toma de decisiones.
• Diseñar un procedimiento "cross funcional" para la gestión de Demanda TI, Innovación y colaboración.
• Saber priorizar las actuaciones de TI y acertar en ellas.
• Diseñar el Portfolio de Soluciones y Servicios basándose a las necesidades y prioridades del Negocio.
• Diseñar el Gobierno y Gestión TI que necesita la compañía.
• Conocer las cifras de la compañía y saber presupuestar los gastos TI relacionados con ellos.
• Buscar ventajas competitivas para el negocio desde las soluciones TI aplicables a ello.

En resumen:
Operar TI eficazmente - Innovar en TI para el negocio - Prestar servicio adecuado al negocio


?Y porque no es suficiente que los directores de negocio se encargan de diseñar sus planes estratégicos de tecnologías aplicadas al negocio?

Primeramente y principalmente -  porque hace falta conocimientos e experiencias profundas de TI, y como aplicarlos en la compañía.
Segundo, un CIO experimentado tiene un "ojo de águila" mirando toda la organización de la compañía desde su perspectiva. Entiende la integración e interrelación de los procesos de negocio, la estructura empresarial y la creación de datos según ella.  Aunque algunos otros directores serian capaces de aprenderlo también, siempre guardarán su propio interés en la área de su responsabilidad, compitiendo de los recursos limitados de la compañía.  Además en las compañías el conocimiento esta cada vez más especializado y segmentado en las diferentes direcciones y los talentos integradores dificilmente se encuentran en estas áreas.